投资风险的重点

• 　　投资行为分为两类：

  　　一类是项目投资、基本建设投资。

  　　另一类是股权投资、并购投资。许多情况是两种行为交叉。

  　　当然，投资就有风险，多年来大规模的投资，产生一定比率的损失是必然的。也可以看作是投资要付出的成本。但投资损失总应有一个合理的边界，例如国内、国外行业平均损失率、EVA值。投资损失超过合理边界的原因是什么?如何控制投资风险?

  　　投资风险控制要研究解决八个问题。

  　　一、决策风险

  　　是指项目立项前的决策，要不要做项目可行性研究。例如行业风险。新进入一个行业，要研究行业风险。假如这个行业风险太大，且是无法承受的风险。那就不需要再考虑对这个行业投资了。例如“走出去”的国家风险。经过评估拟投资项目所在国家风险过大，且无法受控，那么项目投资的前提就不存在了。在决策项目投资之前，若仅见树木，不见森林，后面的工作再出色，也徒劳了。

  　　二、项目可行性研究风险

  　　项目投资的研究报告我们叫可行性研究报告，顾名思义就是项目可行吗?为什么可行?但实际上，相当多的可行性报告是先定性可行，再去论证它。这是为证明自己的决策是正确的。如果项目投资要上级批准，政府批准，那就更上一层楼，怎么能批准就怎么写。报告内容完全对号入座。

  　　因此称之为 “可批性”报告。坦率地讲，在企业工作时，我就撰写过 “可批性”报告。写“可批性”报告时，可以跟实际情况完全脱钩，也可以添油加醋，不达目的誓不罢休。为止这个问题也没得到很好的解决。“可批性”报告就是钓鱼报告，目的是钓到鱼。如果决策是建立在“可批性”报告、钓鱼报告的基础上，这个风险有多大是可想而知的。

  　　三、决策体制风险

  　　美国一些公司在此次金融危机中出问题一个很重要原因，就是这些公司董事会失效。如果可行性报告不可信，董事会再失效，所有关口都没了，不出事才怪!问题出在哪儿?美国公司的董事会里是有独立董事的，但是公司董事会里独立董事是董事长请来的，应该是董事长的朋友。

  　　董事长又兼任CEO，这就决定了独立董事难独立，很难独立于管理层表达自己的意志，对管理层的决策很难形成制衡，独立董事与董事长有利益冲突。我去考察过瑞士的苏黎世保险公司，他们2000年以后的董事全部为外部董事。

  　　董事会结构就保证了董事会既可以听取管理层的意见，又可以独立于管理层做决策。董事长当然是外部董事，与管理层无利益冲突。这次金融危机苏黎世保险公司没有大的失误，与董事会结构、董事会决策直接相关。董事会结构是我们面临的一个大问题。

  　　国务院国资委正在进行的国有独资公司董事会试点的原则：

  　　1.出资人直接选聘外部董事，当然也同时选聘内部董事。

  　　2.外部董事要超过半数。外部董事有责任、有述职、有任期、有报酬。外部董事对出资人负责。外部董事的出处保证了其独立性，避免了利益冲突。

  　　董事会结构，有负责的大股东是董事会决策有效的保障。这一点不能做到，仅靠独立董事个人素质和外部监管是靠不住的。国资委试点企业董事会结构与美国公司董事会结构有很大不同。

  　　四、投资成本控制风险

  　　企业竞争力的基础在成本控制。因为价格不是买方说了算，是市场说了算。成本的影响在经济上升期表现不明显，在经济危机中才看得清楚。经济危机来了，同一个行业内的企业有的撑不住了，严重亏损，以至关门。有的仅是利润下降，挺过去没问题，为什么?关键在成本。

  　　企业的成本构成中首要的是投资成本，其次才是运营成本。投资成本中，如果两个同样的项目投资，行业平均投资成本假如说是100，一个项目投资成本是130，一个项目投资成本是90，这两个企业成本的高下将会直接影响到未完完全成本的大小。以后运营成本对最终成本的影响是有限的，关键是投资成本，投资成本一定程度上决定企业的竞争力。

  　　五、投资体制风险。

  　　我们的投资体制也需要研究，投资主体要尽可能的实现股权多样化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，如技术、管理、人才、渠道、品牌、资金通过引股权而引入。要保证项目建设的高质量低成本，有必要的话要把项目建设企业的管理团队装进去。

  　　例如允许企业项目管理团队投资持股10%、20%，与其他股东利益、企业利益捆在一起，那成本控制就不一样了，他们自己的风险和投资在里面，那个体制就会起作用。这么做要解决什么问题?解决项目管理团队的机会主义和道德风险。

  　　六、项目法人责任制风险

  　　建立项目法人责任制就是要解决从项目的市场调研、可行性研究、项目建设、企业运营全过程有人负责。这个人不是自然人，而是项目法人。自然人无法承担这么大责任。如过去项目总指挥。

  　　传统的做法是将项目分段管理，做项目市场调研、项目建设、项目运营是不同的机构、不同的人，出了问题互相推诿，谁都没有责任。三峡工程建设，一开始就设立长江三峡总公司，公司从项目可行性研究到项目建成运行负全责，这才有连续性。这个制度并没有真正完全建立起来。这涉及到“项目建设全生命周期”问题。

  　　七、项目建设考核风险

  　　很多企业在项目决策之后没有跟上相应的考核，虎头蛇尾，决策的时候比较重视，雷声大，决策之后放任自流，雨点小。应将项目建设要求列入对项目执行团队的考核，对项目法人的考核。

  　　八、项目建设后评估制度

  　　企业真正做到每一个项目建成运营后，对照当初决策的依据，可行性报告的评价指标对项目进行后评估的不多。有的后评估是走形式，看样子也做了，但没有真正做到。为什么要做项目建设后评估呢?一是要明确责任，二是要明确奖惩，干好了要奖励，干不好要有个说法。

  　　这些都是我们投资风险当中没有解决好的问题。这些投资风险不能控制，投资效果自然好不到哪儿去。

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