政府投融资案例分析

• 　　一、投融资平台公司的转型背景

  　　《河南省人民政府办公厅关于促进政府投融资公司改革创新转型发展的指导意见》(豫政办〔2015〕9号)指出，近年来,各级政府投融资公司在推进基础设施建设、新型城镇化和产业升级等方面发挥积极作用的同时，不同程度存在着法人治理结构不完善、内部经营机制不健全、投融资创新不足、运营模式老化等问题。特别是按照国家加强地方政府性债务管理、加快重点建设领域投融资改革创新的新要求,政府投融资公司迫切需要通过转换功能定位、激发内部活力谋求转型发展。

  　　在此背景下，河南省属某平台公司(以下简称“ST平台公司”，因涉及商业机密，略去公司具体名称。)启动了转型探索，期望以平台转型推动投融资体制改革，提升平台公司的核心竞争力。具体转型背景的其他见解，可参见〈中国经济导报〉2015年12月9日由中建政研咨询总经理杨贺龙先生署名发文的《灵活应用多种融资手段，实现政府投融资公司华丽转型——对PPP模式下政府投融资平台公司转型的思考》。

  　　二、投融资平台公司在转型中的战略再定位

  　　ST平台公司为省属国有企业，原有业务体系为水利建设施工、房地产开发为主，水土保持、水环境治理为辅，优势重在建设施工、水利规划设计，业务间关联度差，没有形成地产、水土环境项目间的联动与多层开发，项目运营管理能力极弱。为适应当前PPP模式下的发展要求，其对自身发展战略进行了重新规划，即着力打造平台化功能，实现从政府及投资方资源引入、PPP类项目前期评估论证、项目运营方式设计、主管审批及外部机构协调、项目施工建设过程管理、项目交付运营管理全价值链管理能力。将主业逐步调整为水环境相关开发、治理、修复为核心的设计、施工、运营一体化业务，房地产二级开发为辅的发展战略。着力构建PPP为主运作模式下的业务新运行体系。对此，ST平台公司在转型过程中做出了大胆而有益的尝试：

  　　1、基于PPP模式下的商业模式重构

  　　ST平台公司充分借助当前PPP类项目覆盖领域广、项目数量大的有理环境，对自身商业模式进行了重构。即在原PPP项目主要分成两部分(土建施工部分投资与项目运营部分投资)的基础上进一步细化拆分为四部分，即基础设施施工部分、土地综合开发部分(一级开发项目)、项目特许经营部分、运营补贴收入来源部分(一般是带来持续现金流的项目，比如说是一个长期持有的商业地产项目)。围绕以上四部分对现有PPP类项目进行整合运作，逐步实现水环境开发治理设计施工为先导，周边土地一级开发、项目特许经营及其他运营跟进深度开发的商业模式，并打通房地产二级开发的产业链，形成全产业链运作。在增加利润点，扩大收入来源的基础上，打造更加健康多元化的产业集团。

  　　2、变革关注三条主线

  　　(1)平台化功能构建

  　　ST集团的变革之路应适应新形势下PPP类项目的内在运作规律，具备资源整合的功能，具有政府需求资源、资金资源、专业技术资源等的“入口”与“处理加工”功能。成为整个PPP项目运作的“枢纽”与关键支撑点。并在资源整合中将闲置资源进行开发利用，使项目更具经济价值。实现社会效益与公司效益的双赢。以此为出发点，ST集团在平台化构建过程中一方面整合现有前端涉水类PPP项目资源，依托国家PPP项目总库，积极构建自有项目库。另一方面加大资金融通能力，探索除银行外的社会资本方进入及项目分级投资管理方式，力求各方的共赢。

  　　(2)运营管理能力构建

  　　ST集团当前项目后续运营管理能力几乎为零，这显然难以适应PPP类项目新趋势的要求，难以有效化解项目长周期收益管理的要求。因而在对当前项目进行二次细分的基础上，对涉水类项目进行分类管理(如：水旅游类项目、水治理项目等)，并基于此逐步形成分类运营管理能力。

  　　(3)组织管控及专业人员储备能力构建

  　　ST集团针对自身PPP类项目多、区域分散广的特点，变革原有单一的职能制管理架构，采用更加灵活的职能制与矩阵制相结合的模式，强化集团职能管控与监督指导功能，分子经营单元专注业务经营。根据项目性质、重要度充分调度集团及各分子公司的人财物资源。以求在最短时间内最高效率的完成项目论证开发工作。同时新形势下面对人才短缺的现状，短时间内难以通过组织内生力量培养大量的合格专业人才。ST集团大胆改革人力资源管理体系，从薪酬考核晋升机制建设入手，实现现有人员的“自管理”，能者上庸者下。关键人才采用市场化引进手段，快速形成了集团的专业管理能力。

  　　三、改革初见成效

  　　通过近半年的改革尝试，ST集团的PPP模式战略转型取得了初步的成果。首先基于平台型公司的建设要求，集团在加大资源整合方面基本完成了本省份地市级涉水类PPP项目需求方的洽谈与覆 盖，达成了长期合作意向，截至目前PPP类项目总量(含论证、施工、验收)达到了103个。从PPP类项目数量上保证了公司的可持续发展。同时集团在对现有项目进行细分的基础上，与国际国内5家外部论证评估机构建立了长期合作关系，极大的提高了项目评估效率及准确性，保障了项目的长期收益。另一方面，通过对PPP类项目开发模式的进一步细分，公司在保证项目长期收益的同时，通过项目整合多层次开发，一级土地开发项目获得了长足发展，新开发项目达到4个，并带动二级房地产项目开发。获得了客观的经济效益与社会效益。最后，集团与中建政研合作开展的基于现代企业管理架构的内部体系建设，尤其是管控、人力资源体系建设，使集团的整体管理水平极大的提高，项目流转效率、成本及质量控制水平、管理及报告顺畅度明显提高。通过建立现在人才发展平台，搭建体系化的薪酬、考核与晋升机制，使集团与员工获得了双向发展，并且极大的提高了员工的满意度，降低了集团人才，尤其是核心人才的流失率。

  
  
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