成长期

• 　　成长期指经受了初创期的考验后，风险企业在生产、销售、服务方面基本上有了成功的把握。新产品的设计和制造方法已定型，风险企业具备了批量生产的能力。但比较完善的销售渠道还未建立，企业的品牌形象也需进一步巩固。

  　　经受了初创期的考验后，风险企业在生产、销售、服务方面基本上有了成功的把握。新产品的设计和制造方法已定型，风险企业具备了批量生产的能力。但比较完善的销售渠道还未建立，企业的品牌形象也需进一步巩固。因此，企业在成长期需要扩大生产能力，组建起自己的销售队伍，大力开拓国内。国际市场;牢固树立起企业的品牌形象，确立企业在业界的主导地位。另外，由于高新技术产品更新换代的速度快，企业应在提高产品质量、降低成本的同时，着手研究开发第二代产品，以保证风险企业的持续发展。-)成长期的主要工作——市场开拓此处的市场开拓，包括资金市场和商品市场的开拓。

  　　我们知道，能有机会进入成长期的风险企业，其发展前景大都比较明朗。与种子期、初创期相比，影响企业发展的各种不确定因素大为减少，风险也随之降低。企业为了扩充设备，拓展产品市场，以求在竞争中脱颖而出，需要大量的资金支持，所需资金约是初创期的10倍以上。因此，此时会有大量的风险投资涌入。根据日本1995年的调查，美国风险投资公司及风险投资基金的资金约有50%投向处于成长期的风险企业①。另外，一些实力雄厚的银行一类的大资本家也能承受住此时的风险，因而，它们也愿意向风险企业投资，以从风险企业的飞速成长中分享一部分利润。可见，尽管企业此时急需资金，但其筹资地位却从被动转变为主动。选择谁的资金，选择何种类型的资金，一般都由风险企业说了算。风险企业可以从自己的利益、需要出发，确定合理的财务杠杆比例，采取种类较多的融资组合。但是，风险企业的“自由”会受到一定的限制，如那些在种子期、初创期投入资金的风险投资家常常都有优先提供追加投资的权利。这一点经常也是前期风险投资家答应投入资金的条件之一，在合约中一般都列有明确的条款。

  　　在商品市场上，风险企业的目标通常是在占领国内市场的同时，也要占领国际市常即风险企业从一开始就把自己放在国际竞争的环境下，来制定自己的经营策略。一方面，这适应了现代经济全球化的趋势;另一方面，它使风险企业的市场价值不受当地市尝国内市场狭小的限制，而可以在广阔的国际市场上得到充分实现，也有利于风险投资从中获得高额回报。所以，定位于国际市场，对风险企业、风险投资来说，都预示着更大的机遇，更大的利润!

  　　(二)成长期所面临的风险

  　　在快速成长过程中，风险企业会面临较为特别的管理方面的风险——增长转型期问题，即风险企业的管理能力跟不上企业快速膨胀而带来的风险。它是快速增长的风险企业常常遇到的问题之一。不少风险企业克服重重困难，发展到成长期，满以为成功在望，高额回报唾手可得，没想到大意失荆州，栽倒在自己企业的内部管理上。一个原有希望叱咤国际市场的知名企业，要么就此销声匿迹，要么虽得以生存下来继续发展，却也元气大伤，难以东山再起，只能发展成为一个普通企业了。这不能不叫人惋惜。增长转型期问题之所以成为风险企业的特有风险，有两个原因：

  　　1.高新技术产业具有收益大、见效快的特点。因此，风险企业的增长速度都比较快，有时甚至达到300%～5O0%的惊人速度。而风险企业组织结构的调整、管理人员的扩充却需要一定的时间。这就会在许多问题上出现“心有余而力不足”的现象。

  　　2.风险企业的创业者们大多是工程师出身，对企业管理。财务和法律事务所知不多。他们习惯于将精力、工作重点放在技术创新上，而忽视了企业在组织管理方面应根据风险企业的发展阶段，不断进行调整。比如应增加更多的专业人才，建立更正式的组织管理结构，而不是继续停留在创业时的那种“原始组织管理状态”。

  　　由于以上两个原因是客观存在的，因此增长转型期问题不容回避。而要真正解决这一问题，使风险企业健康地发展下去，需要在以下方面下功夫：一是创业者们必须转变观念，这是最为关键的一点。创业者应该认识到，尽管在风险企业的创业初期，增长中的企业可以靠创业者的个人扭力以及那帮为他卖力打天下的志同道合者来支撑;但到了风险企业快速发展阶段，这种方式就行不通了。必须采用现代企业的管理模式，才能使企业良好地运作。此外，创业者应该学会授权给手下的人，充分信任他们，以便将主要精力放在重大决策和处理难题上，而不是过多地消耗在企业管理的细枝末节上。二是工作重心转移。在成长期，风险企业应适时地将工作重点由工程技术转为经营管理。这并不是简单地否定前者的重要性，相反，它是在另一个更高的层面上促进工程技术的研究开发。对于一个规模日益壮大的企业来说，只有良好的经营管理才能使企业的各项工作顺利进行，研究开发工作也才能更容易地得到资金。人才方面的充分支持。三是人才的稳定和储备。处于成长期的风险企业正值用人之际。企业不仅要引进各类人才，还得千方百计留住人才。对那些企业需要的高级管理人才或是掌握关键技术的特殊人才，更应采取特殊政策稳住他们。以我国的四通公司为例，在遇到增长转型期问题时，四通公司的领导层将公司股份的2.5%分给了约2 000名职工，同时参照国际惯例和规则来管理企业，加强对干部、员工的考核。这样，大大增强了企业员工的主人翁责任感和工作积极性。另外，为了引进。稳定企业的高级人才、特殊人才，公司在原有基本利益分配体系之外，又特别加上了住房、保险和股票。因而四通公司成功地避开了这一管理上的风险。

  　　(三)成长期的组织结构及财务状况

  　　风险企业一般将商品的产业化和国际化两步并做一步走，组织结构也就打上了这一烙樱它通常采用类似企业集团的形式，以高新技术的优势为核心，通过技术、资本、产品等多种联合方式，将与其协作的企业组成子公司系列;以集权、分权的结合为纽带，既注重整体的有效调整，又着眼于企业的自主经营;并且在要素投入(资金、人才、技术、信息管理等)和进程环节(研究开发、生产、销售与服务等)两个方面充分利用国内外的资源进行跨国界的研究开发与市场营销一体化活动。这一时期，产品已为市场所接受，会形成较大的市场需求;风险企业已开始批量生产，这不但大幅降低了制造成本，而且使分摊到每件产品上的广告费用降低，产品价格也有了下降的空间，这会进一步刺激需求。随着销售额的迅速上升，企业利润也随之增长。企业由现金流平衡点转向损益平衡点(收回投资资本)，并能得到相当大的纯利收入。

  　　对于风险资金来说，它可以在任何阶段介入。自然，介入得越早，风险越大，其投资回报期望值越高;介入得越晚，风险越小，回报期望值也就越低。至于究竟何时介入，取决于风险资本家对风险与收益的权衡。近些年，风险资本在这三阶段的绝对投入量都是增加的，而中后期投资的增长尤为显著。这是由于在过去10年中，许多风险资本金额高达上亿元甚至数十亿美元的风险投资公司相继成立，这些资金实力雄厚的机构投资者，往往同时向多个风险企业投资，有时为了达到某种组合来分散风险，还可能向更多的风险企业投入资金。这与早期风险投资家的投资策略是不太相同的，随着投资范围的扩大，风险投资公司难以有足够的精力过问所投资的每个风险企业的管理，为此，风险投资公司倾向于中后期的投资。因为此时风险企业的风险较小，管理制度又基本完善了，无需它们为企业的管理劳神。